REVU EXPERTS VIETNAM

Minh họa bởi FOES Artlab

Làm thế nào các trưởng nhóm công trình có thể đưa ra những góp ý cho cấp dưới – Điểm tích cực và tiêu cực

Các nhà lãnh đạo đôi khi khó đưa ra phản hồi cho người lao động về hiệu suất ngắn hạn mục tiêu sự nghiệp dài hạn của họ. Đây một số điều giúp các nhà lãnh đạo làm điều đó dễ dàng hơn. 

Đánh giá hiệu suất hàng năm là một thực tế có từ rất lâu trong thế giới doanh nghiệp. Tạo cơ hội cho các nhà quản lý ngồi xuống với cấp dưới của mình và đánh giá công việc của họ, đặt ra các mục tiêu mới cho năm tới và nói về sự phát triển nghề nghiệp lâu dài.

Nhưng như một hình thức, đánh giá hiệu suất cũng có thể là một sự tiêu hao, khiến người quản lý trực tiếp và các cấp dưới của mình rời khỏi công việc hàng ngày khi quay lại ký ức trong năm qua để xem xét những lúc thăng trầm. Sau đó, tất nhiên, có một đống thủ tục giấy tờ theo truyền thống đi kèm với quy trình quản lý hiệu suất chính thức, khiến các nhà quản lý và trưởng nhóm chìm trong công việc bận rộn cuối năm.

Đối với một số người lao động – và các trưởng nhóm – thì toàn bộ sự thi hành này đang tước bỏ động cơ thúc đẩy. Gallup đã báo cáo về một nghiên cứu cho thấy rằng đánh giá hiệu suất truyền thống thực sự làm giảm hiệu suất của người lao động khoảng 30% thời gian. Và trong một khảo sát của Gallup năm 2019, chỉ có 14% người lao động hoàn toàn đồng ý rằng đánh giá hiệu suất đã thúc đẩy bất kỳ sự cải thiện nào về hiệu suất thực tế.

Nhưng điều đó không có nghĩa là người lao động không coi trọng góp ý từ cấp trên. Trên thực tế, nhiều người muốn nhiều hơn thế và thường xuyên hơn. Khi nhận được nó sẽ giúp làm việc tốt hơn. Gallup cũng phát hiện ra rằng khi các nhà quản lý đưa ra phản hồi hàng tuần, thay vì chỉ đánh giá hàng năm, người lao động có động lực để hoàn thành công việc xuất sắc hơn gấp ba lần và khả năng gắn bó với công việc cao hơn gần ba lần.

Việc thực hiện đánh giá hiệu suất truyền thống thậm chí có thể còn thực hiện khó khăn hơn — và thu được giá trị — trong ngành xây dựng, nơi mà phần lớn lực lượng lao động được chia nhỏ thành các vai trò tại văn phòng và công trường. Hơn nữa, bất kỳ công việc cụ thể nào cũng có khả năng sử dụng không chỉ một công ty duy nhất mà còn một loạt các nhà thầu phụ và lao động thương mại.

Cuối cùng, sự bận rộn và tốc độ chóng mặt của hầu hết các công việc xây dựng dẫn đến ít có thời gian tập trung để các nhà lãnh đạo và quản lý dự án có thể trò chuyện sâu với từng người lao động về hiệu suất của mình. Điều này làm cho cuộc trò chuyện về hiệu suất mỗi năm một lần trở nên không thực tế.

Đối với Brett Walsh, phó chủ tịch quản trị nhân sự và phát triển tổ chức của Graycor, một công ty xây dựng quốc gia, Thường xuyên cung cấp phản hồi — khen ngợi và phê bình — là chìa khóa cho sự phát triển kinh doanh.

Walsh cho rằng: “Khả năng phát triển và thúc đẩy công việc kinh doanh của chúng tôi hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhân tài đang đảm nhận những vai trò mới. Vì vậy, nếu không đưa ra phản hồi cho ai đó về vai trò của chính mình ngày hôm nay, sẽ rất khó để mọi người thực hiện tốt công việc. Và sẽ còn khó khăn hơn để chứng minh rằng mình có thể hoàn thành tốt trong công việc tiếp theo.”

Hơn nữa, nếu đợi cả năm để đưa ra phản hồi, nhân viên sẽ không biết mình đang làm như thế nào. Walsh khẳng định: “Không có nơi nào tốt hơn để học tập hơn là trong công việc. Cung cấp phản hồi và huấn luyện cũng như củng cố khi mọi người nhận thấy những điều đúng đắn — đó là khoa học hành vi 101.”

Tuy nhiên, trong bối cảnh các công trường bận rộn và thời hạn gấp rút, việc ăn mừng thành công và ghi nhận những sai lầm không phải lúc nào cũng dễ dàng. Các chuyên gia xây dựng và tài năng đã chia sẻ một số mẹo để chia sẻ điều xấu và điều tốt.

Điều xấu: Đừng né tránh nó

Ít người cảm thấy thích thú khi phải đưa những tin xấu. Nhưng nhân viên không thể phát triển nếu được phép mắc những sai lầm tương tự theo thời gian. trong một nền văn hóa như ngành xây dựng, nơi các kỹ năng mềm thể bị thiếu hụt việc la hét, la hét phổ biến thì điều quan trọng phải chu đáo về việc phân phối. 

Dưới đây ba chiến lược để đưa ra những lời chỉ trích mang tính xây dựng: 

Lắng nghe những lời bào chữa và lý do — hãy ghi nhận sự khác biệt

Ashley Cox, người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của SproutHR – một công ty tư vấn nhân sự cho biết, khi đi vào cuộc trò chuyện trực tiếp, hãy giả định rằng nhân viên đang cố gắng làm hết sức mình và hiểu rằng mọi người có thể đang lo lắng. Khi cuộc trò chuyện bắt đầu, hãy lắng nghe những lời bào chữa và lý do. 

Nếu một nhân viên tiếp tục đi làm muộn, một cái cớ sẽ là không thể rời khỏi giường đúng giờ. Trong trường hợp đó, người quản lý nên giúp nhân viên khám phá một số cách để chịu trách nhiệm cá nhân, Cox nói. 

Tuy nhiên, nếu nhân viên tiếp tục đến sau thời gian bắt đầu 9 giờ sáng vì trường học của con mình không mở cửa trước 9 giờ sáng, đó là một lý do, không phải là một cái cớ. Cox nói rằng điều này đáng được thảo luận và nếu có thể là một cách giải quyết. Nếu muốn nuôi dưỡng nhân viên gắn bó và hạnh phúc, điều quan trọng là phải nhìn vào con người toàn diện. Bà nói: “Khi chúng ta thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, họ sẽ quan tâm doanh nghiệp của chúng ta.” 

Đừng giơ tay năm ngón

Wes Guckert, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của The Traffic Group – một công ty kỹ thuật giao thông, lấy một trang từ các nhà trị liệu của các cặp đôi khi nói đến các cuộc trò chuyện về hiệu suất. Thay vì vẫy ngón tay, ông bắt đầu cuộc trò chuyện bằng cách nói về cảm giác của mình và hành động của cá nhân đang tác động như thế nào đến doanh nghiệp.  

“Những câu nói đại loại: ‘Chúng tôi cảm thấy như thể anh đang lợi dụng việc chúng tôi cho phép anh đến muộn vài phút. Chúng tôi cảm thấy như thể anh đang làm điều đó ngày càng nhiều hơn’,” Guckert nói. “… Tôi cảm thấy như thể nó không giúp kết thúc cuộc mặc cả.” 

Guckert cho biết, khi định hình vấn đề theo cách này, nhân viên ít có khả năng đề phòng khi được đưa ra các bước tiếp theo. 

Hãy xem đây là khoảnh khắc giảng dạy

Thomas Merritt, giám đốc điều hành khu vực tại Anser Advisory – một công ty vấn dự án, bắt đầu các cuộc trò chuyện khó khăn bằng cách đặt những câu hỏi mở, chẳng hạn như cách một công nhân thể xử một tình huống cụ thể tốt hơn. “Đó một khoảnh khắc giảng dạy nhiều hơn; đó không phải một khoảnh khắc đáng trách,” theo Merritt. “Nếu xảy ra nhiều lần hành vi không thay đổi, sẽ mang tính quy định hơn.” 

Điều tốt: Đừng quên chia sẻ nó

Cox nhận định, Khi nói đến sự gắn bó và giữ chân nhân viên, công nhận công việc tuyệt vời cũng rất quan trọng. 

Cung cấp phản hồi tích cực cho phép người lao động biết rằng mình đang làm một công việc tuyệt vời và đang đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu của mình. Thật đơn giản như vỗ nhẹ vào lưng ai đó về công việc tuyệt vời trong giây phút riêng tư, thông báo điều đó trong cuộc họp nhóm hàng tuần hoặc thậm chí đăng những lời khen ngợi trên phương tiện truyền thông xã hội của công ty. 

Cox nói: “Điều dễ dàng nhất luôn là trong thời điểm hiện tại và chỉ nói những gì thực sự cảm nhận được. “Nếu cảm thấy biết ơn, hãy nói rằng đang cảm thấy biết ơn. Nếu cảm thấy nhẹ nhõm, hãy nói rằng đang cảm thấy nhẹ nhõm… Sự kết nối con người là đây.” 

Tất cả về con người

Các đánh giá chính thức vẫn có thể có chỗ đứng, Cox nói. Đây là cơ hội để người giám sát trò chuyện với người lao động về các mục tiêu của công ty và cách cá nhân tạo ra sự khác biệt. Cho dù đó là mỗi năm một lần hay mỗi quý một lần tùy thuộc vào công ty. 

Chẳng hạn, Graycor đã triển khai một nền tảng quản lý hiệu suất và học tập để theo dõi các mục tiêu và các tiêu chuẩn khác cho nhân viên. Người giám sát được khuyến khích kiểm tra người lao động ba đến bốn tháng một lần — hoặc khi cần thiết. “Các nhà quản lý thành công nhất của chúng tôi với các nhóm có hiệu suất cao nhất sử dụng nó thường xuyên và gặt hái được nhiều thành công,” Walsh nói. 

Walsh cho biết điểm mấu chốt của việc cung cấp phản hồi cho người khác là việc cung cấp thông điệp không nhiều về hệ thống bằng những người truyền tải thông điệp. 

Ông nói: “Sẽ dễ dàng hơn nếu ai đó nhận được phản hồi từ một người trung thực về những thiếu sót và độ nhạy cảm của chính mình, đồng thời có thể tin tưởng vào thông điệp đó và rằng mình đến từ một nơi tốt, lành mạnh. “Không phải kiểu ‘Anh phải giống tôi hơn vì tôi đã hiểu hết điều đó.’ Những người nói như vậy không tồn tại lâu ở đây.” 

Chia sẻ bài viết này lên:

Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn
Cập nhật những thông tin mới nhất

Đăng ký

theo dõi ngay

để nhận được thư điện tử tổng hợp
tin tức mới nhất mỗi tuần từ Revu Experts Việt Nam.

    Các bài viết liên quan

    Trả lời

    Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

    Contact Me on Zalo